| Содержание: |
Введение 3
1. Рынок 5
1.1 Что компания продает. Основные характеристики. Отличительные особенности 5
1.2 Что является товаром (услугой) 6
1.3 Характеристика рынка (свободная конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия) 7
1.4 Емкость рынка: объем и структура спроса. Основные потребители. Предложение. Тенденции изменения. Основные бренды. 9
1.5 Доступность (степень защищенности) рынка. Барьеры входа и выхода. Уровень конкуренции: ведущие игроки, доля рынка. Прямые конкуренты. Существующие преференции и ограничения. 11
1.6 Место компании: объемы, доли. Ценовые, географические и потребительские ниши. Конкурентные преимущества компании 15
1.7 Стратегия сбыта и стратегия продвижения. Ценовая стратегия 19
1.8 Матричный анализ. Матрицы БКГ, SWOT-анализ 21
2. Организация 30
2.1 Структура компании: основные подразделения, технологические связи. Критерии дифференциации: продуктовый, товарный, функциональный, территориальный, целевой 30
2.2 Структура управления 32
2.3 Численность работников, профессиональный состав, уровни образования и квалификации 36
2.4 Организация планирования 40
2.5 Организация учета. План — факт. Эффективность 41
3. Мотивационный потенциал 45
3.1 Анализ мотивационного потенциала компании «ИОН цифровой центр» 45
3.2 Тип корпоративной культуры. Совместные ценности. Артефакты. Особенности компании. 51
3.3 Тип лидерства. Стиль управления. Соотношение формальных и неформальных лидеров и структур 56
3.4 Уровень удовлетворения ожиданий работников. Текучесть кадров 59
3.5 Основные типы конфликтов. Причины конфликтов. Последствия конфликтов 60
3.6 Основные проблемы и пути их решения 63
Заключение 71
Введение
Сегодня многие компании оказались в ситуации неопределенности. Организационные стратегии, рассчитанные на более благоприятное и устойчивое состояние экономики, потеряли свою актуальность. Современному бизнесу приходится активно адаптироваться к нестабильной бизнес-среде, в которой почти невозможно что-либо прогнозировать. Хочется отметить, что от масштаба подготовки лидеров компании, вида организационной структуры и типа культуры, сложившейся в компании, будут в значительной степени зависеть успех прохождения кризиса и адаптация к новой среде и ее требованиям.
В период ко¬ренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен — те, кто улавливает их тенденции и быстро приспосабливается к ним, используя открывающиеся перспективы. Такому лидеру необходимо рассматривать изме¬нение как новую благоприятную возможность, что означает искать полезные для себя перемены и знать пути, позволяющие сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности предприятия. В подобных условиях центральной задачей должна стать разработка новых механизмов диагностики предприятия по выявлению наступления кризисной ситуации на микроуровне.
Для написания аттестационной работы не случайно была выбрана тема «Диагностика компании». Это позволит мне наиболее полно использовать полученные знания при обучении по программе МВА, так как объектом исследования была выбрана компания «ИОН цифровой центр», сотрудником которой я являюсь, а соответственно есть возможность объективно и точно дать ответы на основные вопросы по выбранной теме.
Процесс диагностирования связан с установлением характера нарушений нормально-го хода экономических процессов на основе типичных признаков, характерных для кон-кретного нарушения.
Диагностируемая компания Цифровой центр ИОН с момента своего образования в 1994 году развивалась, как сеть салонов сотовой связи и специализировалась на продаже сотовых телефонов, пейджеров и аксессуаров к ним.
В настоящее время, в состав компании входят около 90-та розничных магазинов цифровой электроники. Магазины расположены в лучших торговых центрах Москвы и Подмосковья, а также в отдельно стоящих торговых павильонах, находящихся в местах массовых скоплений потенциальных покупателей.
Специфика и сложность диагностики торговой орга¬низации состоит в том, что оп-ределение признаков и симптомов — это многосторонний процесс оценки отклонений показателей на фоне внешних ситуаций и условий функционирования организации с учетом его индивидуальных и отраслевых особенностей.
Цель данной работы — избежать чисто технического подхода и выявить ключевые нервные точки бизнеса с точки зрения:
- Рынок, на котором компания работает;
- Внутреннее устройство компании;
- Мотивационный потенциал сотрудников;
- Направления развития компании;
Во время кризиса достойно развиваться необходимо за счет эффективного управле-ния человеческим ресурсом. Для этого нужно выбрать простые, но эффективные инстру-менты, не требующие больших капиталовложений.
Зачастую громоздкие схемы, призванные продемонстрировать иерархию подчинения сотрудников, подразделений далеко не совершенны и формальны. Обилие цифр, таблиц, графиков мешает увидеть нечто более важное, что характеризует истинное состояние, а самое главное, перспективы анализируемой компании. Живя и работая в условиях глобального экономического кризиса, мы сталкиваемся с новыми вопросами и проблемами, что заставляет нас искать пути, существенно корректировать методы, где накопленный положительный и отрицательный опыт работы на российском рынке очень полезен.
Проводить диагностику компании гораздо проще в период общего экономического рассвета, когда не мешают различные посторонние факторы. Но именно в настоящий мо-мент выявляются те достоинства и недостатки, на которые еще пару лет назад не обращали внимание. В данный момент есть возможность сделать существенные выводы, так как именно сегодня определяются основные игроки на рынке, основным условием чего явля-ется грамотная стратегия работы. Тем не менее, по мнению автора, использовать финансо-вые данные компании в публичной работе не совсем корректно, поэтому вопросы финан-сово-хозяйственной деятельности в дипломе не рассматривались.
Теоретическую и методическую основу работы составили публикации отечествен-ных и зарубежных исследователей, законодательные и нормативные документы, материа-лы периодической печати по тематике работы.
Заключение
Сегодня большинство компаний мира переживает сложный период. Не самое про-стое время настало и для компании «Цифровой центр ИОН». Намного больше сил и вре-мени приходится тратить на управление, поскольку с почти автоматического режима с налаженными процедурами приходится переходить на полуавтоматический, постоянно корректируя сами процедуры в соответствии с новыми условиями.
Целью компании является максимальное сохранение всех сотрудников.
Во время кризиса ситуация на рынке труда изменилась в лучшую для компании сто-рону. Если раньше компании было относительно трудно привлечь на работу в дальнее Подмосковье лучших специалистов или руководителей или их запросы по компенсации значительно превосходили возможности компании, то теперь положение вещей радикаль-ным образом изменилось. В отличие от тех компаний, которые раньше предлагали не-обоснованно высокие зарплаты, а теперь или сокращают сотрудников, или урезают их зарплаты, или вообще прекращают свое существование, компания сохраняет работников и оставляет неизменной структуру всего компенсационного пакета.
В период кризиса большинство компаний экономят на всем, в том числе и на капиталоемких информационных технологиях. Именно в это время рассматриваемая компания решает не только не замораживать завершение проекта по внедрению глобальной информационной системы управления, но и интенсифицирует его, вкладывая немалые средства также и в обучение сотрудников. Многие работники, успешно освоившие новую систему, получили немалые денежные премии. Сам факт инвестиций в информационные технологии и использующих их сотрудников во время кризиса является едва ли не самым убедительным свидетельством уверенности компании в будущем: компания преодолеет любые трудности и превратит кризис в период уникальных возможностей для развития.
Степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии оценивается как средняя. Однако, параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя, близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.
Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в компании, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.
По результатам исследования предлагаются следующие направления совершенство-вания системы мотивации компании:
1) совершенствование системы мотивации на основании изучения степени удовле-творенности персонала трудовой деятельностью;
2) совершенствование системы вознаграждения персонала.
Совершенствование системы мотивации можно провести с применением 3-х меро-приятий:
— разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет — работникам, прора-ботавшим 5 лет и более в компании;
— разработка проекта профессионального развития и дополнительного обучения пер-сонала;
— совершенствование системы материального стимулирования.
Экономический эффект от предложенных мероприятий выражается в почти двадца-типроцентном приросте выручки компании.
Показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на бо-лее долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последую-щими периодами стабильной работы по новым методам («отдыха» от нововведений). По-этому данную систему управления вознаграждением рекомендуется вводить путем непре-рывного внедрения, стойкий эффект проявляется через полгода после внедрения и сохра-няется на данном уровне довольно долго.
Вместе с внедрением предложенных мероприятий компания предприняла ряд дейст-вий по преодолению кризиса:
— поиск новых сегментов и рынков;
— сокращение запасов товара;
— снижение сроков оборачиваемости денежных средств;
— снижение всех видов накладных расходов, ликвидацию всех видов потерь, внедре-ние инноваций;
— локализацию менеджмента через развитие локальных лидеров.
Подводя итоги, хочется особо отметить: компаниям помогает выжить в кризисе не только финансовая поддержка со стороны государства, грамотно разработанная стратегия по выходу из кризиса и система сокращения численности персонала, но и правильная ор-ганизационная культура. Причем она имеет первостепенное значение в этом ряду. Такая культура не может быть создана или приурочена к началу кризиса. Эффективная органи-зационная культура создавалась и поддерживалась лидерами и сотрудниками в компаниях годами. В момент кризиса она сослужила хорошую службу, направленную на поддержку бизнеса и каждого человека. Будет она «работать» и после.
При этом значимо, что все принципы корпоративной культуры компании сейчас не только не девальвировались, а, наоборот, стали еще более востребованными: сотрудники дорожат ими и усердно оберегают. Пришло время понять, почему компания столько вни-мания уделяет таким вещам, как ценность работников и важность их приверженности корпоративным принципам. Сами сотрудники увидели поведение руководителей в непростых условиях кризиса. Многое из того, что ранее рассматривалось ими как не слишком важное (например, возможность долгой работы в компании, которая пусть и не обещает сразу заоблачных денег, зато бережно относится к сотрудникам и заботится об их развитии, не сокращает зарплату в тяжелые времена, заранее готовится к ним), теперь подверглось переоценке.
Кризис стал той возможностью, которая, с одной стороны, позволила компании ярче проявить свои преимущества, а с другой, улучшила восприятие ее работниками.
|
О КОМПАНИИ
