| Содержание: |
Введение 3
Глава 1. Инновационный проект как объект и субъект управления 6
1.1. Инновации: особенности инновационного проекта 6
1.2. Стратегическое управление инновационной деятельностью 16
1.3. CRM как инновационный проект в компании 23
Глава 2. Анализ стратегии управления проектами развития компании МПК «Балтика» 31
2.1. Краткая характеристика компании 31
2.2 Анализ системы управления инновациями в компании МПК «Балтика» 35
2.3 Анализ системы управления клиентами компании МПК «Балтика» 47
Глава 3. Разработка стратегии управления проектом внедрения СRM в компании 62
3.1. Комплексная характеристика CRM-проекта 62
3.2. Комплексный анализ проекта. Основные преимущества использования CRM системы для МПК 65
3.3. Обоснование эффективности проекта 68
Заключение 72
Список использованных источников 75
Приложение 1. Данные расчетов отношений респондентов к тестируемому товару 78
Введение
Когда-то давно инновации были простыми и являлись отдельным событием осенения изобретателя — «Эврика!». Позже инновация представляла собой линейную траекторию разработки от знания к продукту.
Сегодня инновации — не отдельные явления и не линейные цепочки. Они системны. Они возникают в результате сложных взаимодействий между многими людьми, организациями и средой. Фирмы, которые добиваются успеха в получении полной отдачи от своих технологий и инноваций, способны также поддержать свои технологические достижения и инновации сопутствующим мастерством в других областях бизнес-модели, таких как лидерство, бизнес-процессы, распределение, управление людскими ресурсами, маркетинг, обслуживание покупателя и партнерство с ним.
Инновация неразделима — хорошие компоненты по отдельности ничего не значат. Корпоративная система управления инновациями, как и цепочка, не сильнее своего самого слабого звена. Эта цепочка включает научные исследования, изобретательство, венчурное управление инновационными проектами и их венчурное финансирование, управление интеллектуальной собственностью, производство инновационных продуктов, маркетинг как инновационных идей внутри компании, так и инновационных продуктов на внешнем рынке, и управление ожиданиями, как спонсоров, так и покупателей. Если хотя бы одно звено в этой цепочке будет слабым или отсутствовать, то эффективность всей инновационной цепочки, определяемая прочностью ее самого слабого звена, будет либо очень низкой, либо вообще равной нулю.
Разумеется, все звенья инновационной цепочки важны. И все-таки, по-пытки улучшения их по отдельности, в отрыве от остальных звеньев могут привести лишь к незначительным улучшениям конечного результата. Про-граммы улучшения инновационной цепочки должны осуществляться целостно и быть интегрированы в общую стратегию компании.
Инновации — это преобразование знаний и идей в новые продукты, услуги, процессы, стратегии или бизнес модели. Инновации не должны ограничиваться лишь созданием новых продуктов. Новые процессы и методы ведения бизнеса могут внести гораздо более весомый вклад в борьбу за создание устойчивого конкурентного преимущества компании. Все в компании должны быть открыты для новых идей, новых способов работы, использования новых инструментов и оборудования, быть способными принять их на вооружение и извлечь из них наибольшую выгоду. Политика, направленная на интенсификацию инноваций, должна быть интегрирована как основной элемент в общую корпоративную стратегию современного предприятия.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что развитие рыночных отношений значительно повлияло на темпы и характер научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектно-изыскательских работ, на разработку и внедрение нововведений (инноваций), как основы экономического роста, повышения конкурентоспособности организаций и экономики в целом.
В условиях мирового финансового кризиса, и, как следствие, снижения платежеспособного спроса покупателей разработка стратегии CRM для повышения лояльности существующих и привлечения новых клиентов в рамках данной работы является весьма актуальной.
Целью данного дипломного проекта является анализ стратегии управления инновационными проектами на примере Московской Пивоваренной Компании «Балтика».
В соответствии с заданной целью в работе поставлены следующие задачи:
1. Изучить понятие и особенности инновационного проекта.
2. Изучить теоретические аспекты стратегического управления иннова-ционной деятельностью компании.
3. Рассмотреть CMR как инновационный проект компании.
4. Провести анализ системы управления инновациями и клиентами в компании МПК «Балтика».
5. Разработать стратегию управления проектом внедрения СRM в компании
6. Провести комплексный анализ проекта, выявить основные преимущества использования CRM системы для МПК
7. Провести обоснование эффективности проекта
Предмет исследования — инновационный проект и стратегия управле-ния.
Объект исследования — Московская Пивоваренная Компания «Балтика».
Практическая значимость работы заключается в том, что предлагаемые рекомендации могут эффективно использоваться в маркетинговых исследованиях предприятий пищевой отрасли.
Теоретической основой написания работы послужили научные исследования в области маркетинга и инновационного менеджмента А. П. Градова, П. Дойля, Ф. Котлера, Э. А. Уткина и других авторов, а также периодические источники: журналы «Управление персоналом», «Стратегия и конкурентоспособность», «Маркетинг в России и за рубежом», «Менеджмент в России и за рубежом», «Стратегический менеджмент», «Российский журнал менеджмента», «Экономика региона».
В качестве методологической основы использовались концепция и инструментарий исследования рынка, позиционирования, разработки маркетинговых стратегий. Для получения и обработки использовались данные конкурентной разведки и вторичных источников информации.
Научная новизна проекта заключается в разработке и внедрении CRM-систем на ПМК «Балтика».
Заключение
Данная работа посвящена анализу стратегии управления инновацион-ными проектами.
Объект исследования -лидер российского рынка пива Московская Пивоваренная Компания «Балтика».
В 2008 году выручка компании увеличилась на 17,2% по сравнению с 2007 годом, рост чистой прибыли составил 11,1%. В 2007 году «Балтика» увеличила долю рынка на 0,7% — до 38,3%.
По итогам I квартала 2009 года пивоваренная компания «Балтика» со-храняет лидирующие позиции в Центральном регионе России c долей рынка 34,9%, что на 1,6% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Наибольший прирост продемонстрировали следующие бренды: «Балтика» — на 6,4%, Carlsberg — на 137,8%, Tuborg — на 18,7%, Kronenbourg — на 120%. Продажи разливного пива компании в I квартале 2009 года выросли на 31%.
Основное внимание руководства «Балтики» в области инноваций кон-центрируется не столько на производстве, которое работает по отлаженным импортированным технологиям, сколько на повышении эффективности бизнес-процессов, маркетинге и дистрибьюции.
Инновации самой продукции также остаются ключевым фактором роста рынка пива. Пивоваренные компании, изучая предпочтения потребителей, уделяют все большее внимание упаковке, новым ассортиментным предложениям, а также культуре и организации продаж.
Как наиболее серьезные, «Балтика» отмечает две свои инновации.
Одна из них — создание в 2006 году нового штамма дрожжей для производства пива «Балтика Кулер». Вторая инновация касается упаковки. Несмотря на то, что пиво «Балтика Кулер» позиционируется в среднеценовом сегменте, оно выпущено в стеклянной бутылке 0,5 л с удлиненным горлышком, прозрачной самоклеющейся этикеткой и пробкой с кольцом. Бренд показал впечатляющие результаты уже в год запуска: объем продаж за 2006 год составил 1 млн гл, а его доля в среднеценовом сегменте к концу года достигла 5%. Еще один новый вид упаковки — литровая алюминиевая банка.
CRM-проект стартовал в 2006 году, когда состоялось объединение четырех пивоваренных компаний — «Балтика», «Ярпиво», «Вена» и «Пикра» — и была создана единая служба продаж. Разработчиком системы и подрядчиком проекта по ее внедрению стала фирма «Монолит-Инфо» из Санкт-Петербурга. Масштабы проекта огромны. В настоящее время в CRM-систему интегрировано 75 региональных подразделений и 11 заводов «Балтики» по всей России, а также около трёхсот дистрибьюторов. В ней работает более пяти тысяч пользователей.
CRM-система является отражением политики компании на рынке. Это инструмент. Согласно рыночной стратегии компании, клиенты — это не те, кто непосредственно покупает у нее продукцию, не торговые сети и дист-рибьюторы, а те, кто потребляет пиво.
В определенном смысле компания «Балтика» является клиенториенти-рованной компанией, иначе она не занималась бы CRM-проектом, и у компании не появилось бы четыре тысячи торговых представителей. Однако принцип работы с рынком у компании принципиально иной, нежели у небольших компаний. Компания «Балтика» не работает напрямую с торговыми точками, а пользуется услугами дистрибьюторов. При этом компания рассматривает дистрибьюторов как бизнес-партнеров, осуществляющих аутсорсинг продвижения продукции и частично логистики. Их дело — своевременно и в полном объеме доставить продукцию в правильное место. А работа компании как производителя и продавца — взаимодействие с непосредственным покупателем, что компания и делает через торговых представителей.
С точки зрения функциональности CRM-система компании имеет мо-дульную структуру. Отдельные модули складываются в специализированные подсистемы. Часть функциональных модулей работает уже сейчас, остальные планируются к внедрению в ближайшее время.
В силу особенностей подхода CRM-проект компании «Балтика» прин-ципиально отличается от классических представлений. Цель CRM-системы в компании традиционна — обеспечить взаимодействие с непосред-ственным покупателем. Но в данном случае данная цель достигается через иной механизм — это скорее не управление взаимоотношениями с клиентами, а управление торговой сетью. Для этого компания, прежде всего, должна понимать, что происходит в точках продаж, и своевременно реагировать на происходящее. Вторая задача — стандартизировать и сделать подконтрольной политику компании по отношению к торговым точкам. Если торговые представители и структуры продаж находятся в десяти часовых поясах, то понятно, что менеджер, сидящий в штаб-квартире, имеет очень слабое представление, как они работают и вообще работают ли. И при этом компания хочет быть уверена, что в каждой точке обеспечен заданный уровень сервиса и определяющие его процессы, торговый маркетинг и выкладка продукции. Поэтому одна из основных функциональных областей CRM-системы компании — управление бизнес-процессами, включая управление торговым персоналом, качеством его работы и их контроль.
Проект развития CRM в пивоваренной компании «Балтика», прежде всего, поражает своим масштабом. Но самое удивительное — это ясное ви-дение своего места в рыночном пространстве и понимание механизмов связи буквально с каждой его точкой. Это видение на самом деле последовательно реализовано в концепции CRM-системы и ее архитектуре. Проект в «Балтике» безусловно уникален. Мы не увидим здесь «универсальных» механизмов, но многие идеи вполне могут быть творчески переработаны и модифицированы под специфику конкретного предприятия российского сектора FMCG. А можно просто получать эстетическое удовольствие от любования созданным в «Балтике» шедевром отечественного корпоративного менеджмента.
Список использованных источников
1. Белов В.Н. полезные примеры для российской инновационой политики / ИННОВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА И ИННОВАЦИОННЫЙ БИЗНЕС В РОССИИ. Аналитический сборник. / № 15 (146), 2006
2. Валдайцев С. В. Коммерческая реализация новых технологий. — СПб, СПбГУ, 2005
3. Гамидов Г. С. Основы инноватики и инновационной деятельности / Г. С. Гамидов, В. Г. Колосов, Н. О. Османов — СПб.: Политехника, 2000. — 323 с.
4. Головин И. Н. «Предпринимательство на шкале рисков и проблемы мотивации инновационной деятельности». Сборник научных трудов «Сис-темные проблемы экономического реформирования России» под ред. Горланова Г. В. Москва: ОАО «НПО"Экономика», 2000
5. Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: Монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 244с.
6. Дэвис С. М. Управление активами торговой марки.- М.: ИНФРА-М. — 2006, 215 с.: ил.
7. Иванова Н. И. Национальные инновационные системы — М.: Наука, 2002 — 244 с
8. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / под ред. Л. Н. Оголевой. М.: ИНФРА-М. 2003. — 294 с.
9. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. — СПб.: Наука, 1997. 567 с.
10. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др.; под ред. С. Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ, 2001. 327 с.
11. Инновационный менеджмент/Под ред. Ильенковой С.Д. — М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007
12. Ковалев Г. Д. Основы инновационного менеджмента/Под ред. В. А. Швандара. — М., ЮНИТИ, 2001.
13. Кокурин Д. И. Инновационная деятельность — М.: Экзамен, 2001.
14. Медынский В.Г., Шаршукова Л. Г. Инновационное предпринимательство. — М., Инфра-М, 2007
15. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. — М.: ИНФРА — М. 2005. — 343 с.
16. Мотовилов О. В. Источники капитала для финансирования нововведений. — СПб, СПбГУ, 2007
17. Свободина Л. М. Инновативность и внутрифирменный менеджмент. — СПб., СПбГУ, 2007
18. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. — М., Экономика, 2002
19. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. — М., «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2008
20. Энциклопедия малого бизнеса, или как вести свое дело. — М. 2004. — 321 с.
21. Хитькова Ю. Радости и беды CRM // Intelligent Enterprise/RE. — 2002. — № 22(63)
22. Балтика не экономит на дивидендах // Финанс.-онлайн. — 02.04.2009
23. Бекетов Н. В. Доля инновационно- активных предприятий в промышленности составляет 4–5%. // ЭКО. 2003. . № 11С. 19.
24. Дежина И.Г. «Развитие инноваций в сфере высоких технологий» // Инновации. — № 4 (51). — 2002
25. Глазьев С. Новый программный документ прежнего курса // Российский экономический журнал. 2001. № 8.
26. Горегляд В. П. Инновационный путь развития // ЭКО. — 2005. — № 12. — С. 2–9
27. Гохберг Л. Инновационные процессы: тенденции и проблемы // Экономист. — 2002. — № 2. — С. 50–59
28. Гурков И., Авраамова Е., Тубалов В. Инновационная деятельность российских промышленных предприятий // Вопросы экономики. 2001. № 7. С.71–85.
29. Гурьев Д. Цена для дистрибьютора // Журнал Sales Business.- 2005. — № 11
30. Джурабаева Г. К. На инвестиционном поле российских предприятий: что посеешь, то и вырастет // ЭКО. — 2005. — № 4. — С. 123–135
31. Катина О. Логисты против дистрибьюторов Бизнес-логистический сервис: тенденция или миф? // Журнал «BTL-magazine». — 2006. — № 6
32. Кулагин А.С. О стимулировании инновационной деятельности // Недвижимость и инвестиции. Правовое регулирование. — 2005. — № 1 (50).
33. Оголева Л. Н. Проектное финансирование инновационной деятельности // Экономический анализ: теория и практика. — 2007. — № 6 (87).
34. Сергеев Л. Эксклюзивный дистрибьютор на рынке — хорошо или плохо? // Журнал «625». — 2005. — № 2
35. Смирнов В. Технико-внедренческие особые экономические зоны // Инновационный менеджмент. — 2007. — № 4.
36. Титюхин Н. Ф. Управление логистической схемой поставки товаров при работе с дистрибутором // Логинфо. — 2008. — № 12
37. Шабалина Л. Инновационный бизнес пробуксовывает на старте // Экономика и время. — 2004. — № 30 (517).
38. Эпштейн Г. «Балтика»: CRM-просторы «Балтики» // Intelligent Enterprise/RE. — 2008. — № 7 (183)
39. Официальный сайт компании «Балтика» // http://corporate.baltika.ru
40. Орлов А. И. Инновационный менеджмент. — http://e-management.newmail.ru — 2008
41. CRM-дайджест // http://www.spklabs.com/articles/crm_digest/crm_digest.html
|
О КОМПАНИИ
